Willkommen in der Komplexität!
Wenn wir Projekte durchführen, dreht es sich immer um Veränderung, bei denen die Menschen stark betroffen sind: ChangeManagement oder (agile) Organisationsentwicklung – wir beteiligen die Menschen bei der Gestaltung ihrer Zukunft. Gestaltung und Verantwortung der Mitarbeiter im Projekt ist für uns essentiell.
In der Regel finden wir die Situation vor, daß ein Unternehmen sich oder etwas verändern möchte oder muss und engagiert uns als Unterstützung bei der Umsetzung. Am Anfang eines Projektes analysieren wir gemeinsam mit unserem Kunden die Situation seines Unternehmens. Dabei bietet sich das Cynefin Modell von Dave Snowden an. Cynefin stammt aus dem walisischen und bedeutet sinngemäß „Lebensraum“.
Je nachdem in welchem Bereich sich das Unternehmen befindet, sind unterschiedliche Projektmanagement Methoden sinnvoll.
So bietet sich agiles Projektmanagement in erster Linie für komplexe Organisationen an, aber auch zum Teil für komplizierte oder chaotische Strukturen. Komplexe Strukturen sind diejenigen, die wir häufig vorfinden – gerade in großen Unternehmen.
Und hier arbeiten wir flexibel und prozess-orientiert, d.h. wir gehen explizit mit der Komplexität um und versuchen nicht, diese zu reduzieren. Natürlich gibt es einen Projektplan oder besser ein Konzept, das dient jedoch in erster Linie zur Orientierung und wird im Laufe des Projektes angepasst – immer in Abstimmung mit unserem Kunden.
Der „golden Circle“ wurde von Simon Sinek entwickelt und beinhaltet drei simple Fragen, die wir im Verlauf unserer Projekte unseren Kunden stellen und gemeinsam beantworten.
Die erste Frage ist: Wofür oder wozu tun Sie das, was Sie tun? Warum existiert das Unternehmen? Die wenigsten Unternehmen haben darauf eine Antwort. Denn es geht nicht um das Geld verdienen – das ist ein Ergebnis des Tuns. Es geht um den Grund, den Zweck, die Absicht des Handelns.
Die zweite Frage: Wie tun Sie es? Hier geht es darum, was Ihr Spezialgebiet ist, das Besondere an Ihrer Firma, dem Alleinstellungsmerkmal. Diese Frage ist in der Regel einfacher zu beantworten als die Frage nach dem Why.
Die dritte Frage bezieht sich darauf, was Ihr Unternehmen tut. Also die Produkte, die Sie verkaufen oder die Dienstleistungen, die Sie anbieten.
Beispiele aus der Praxis
Wir müssen ja sowieso denken, warum dann nicht gleich positiv!
Hier kommen zwei Beispiele von ChangeProjekten, die wir in den letzten Jahren begleitet haben. Einfach auf den Titel klicken und Text lesen – mehr gern im persönlichen Gespräch!
In diesem Projekt ging es um die Verbesserung der Lieferperformance auf 98%. Das Unternehmen in dem wir als ChangeBerater tätig waren, agiert international und muss sicher stellen, daß für das Produkt (after sales) jedes Ersatzteil innerhalb von wenigen Stunden weltweit zur Verfügung steht. Und wir sprechen über tausende von Ersatzteilen in unterschiedlichsten Größen und Materialen, zum Teil in Eigenproduktion aber auch von Lieferanten hergestellt. Im Laufe des Projektes wurden u.a. Läger in Singapur, Washington und Dubai aufgebaut. Vodergründig also ein sachliches Thema, jedoch mit hoher Komplexität: tausende von Ersatzteilen, unterschiedliche Prozesse, verschiedene Kulturen…
Unser Auftrag bestand darin, die Menschen mitzunehmen, sie zu ermutigen, ihre Ideen einzubringen, Ängste und Befürchtungen zu nehmen und ggf. zu qualifizieren. Beispielsweise wurde bis dato eher regional gedacht, nun stand verstärkt eine internationale Zusammenarbeit an. Allerdings waren längst nicht alle Mitarbeiter in der Lage, Englisch zu sprechen – um nur ein Thema zu nennen. Teams waren „plötzlich“ international aufgestellt, der Chef saß nicht mehr unbedingt auf dem gleichen Gang sondern vielleicht in Frankreich. Prozesse mussten optimiert werden und die Bereitschaft sichergestellt werden, daß das Wissen mit z.B. asiatischen Kollegen geteilt wird.
Wir haben FührungskräfteWorkshops und TeamWorkshops durchgeführt, ebenso Coaching der Teamleiter und Abteilungsleiter sowie des Bereichsleiters. Im Laufe des Projektes ist es uns gelungen, die Mitarbeiter auf dieser spannenden Reise mitzunehmen. Heute ist es selbstverständlich, daß alle Englisch sprechen und so gut wie alle Nationalitäten eng zusammen arbeiten. Ein schönes Beispiel dafür, wie internationale Zusammenarbeit erfolgreich funktioniert.
Die IT Abteilungen (rund 100 Mitarbeiter) eines Konzerns mit fünf Firmen an sieben Standorten sollte zu einer Abteilung werden als Vorbereitung für das zusammen wachsen der fünf Firmen zu einem Unternehmen. Jede IT Abteilung hatte andere Softwareprogramme im Einsatz, unterschiedliche Prozesse und natürlich völlig unterschiedliche Kulturen mit diversen Vorbehalten gegenüber den anderen IT Kollegen. Der neue übergreifende IT Bereichsleiter beauftragte uns, diesen Prozess der Harmonisierung zu begleiten. Auch hier wieder vermeintlich ein Sachthema, doch ihm war klar, daß das Vorhaben nur gelingen kann, wenn er die Akzeptanz der Menschen gewinnt.
Wir starteten mit der Gründung eines Change Teams, welches sich im 1. Workshop den Namen „Move IT Team“ gab – denn darum ging es ja. Die KollegInnen an den Standorten in Bewegung zu bringen: im wörtlichen Sinn die Bereitschaft zu wecken, an andere Standorte zu fahren und dort mit zu arbeiten, aber natürlich vor allem eine geistige Beweglichkeit zu entwickeln. Über den Tellerrand zu schauen, die Wirkung des eigenen Handelns abzuschätzen. Wir haben es genannt: eigenverantwortlich , pro-aktiv und service-orientiert zu handeln.
Die Auswahl der vierzehn Mitglieder des Move IT Teams wurde nach folgenden Kriterien vorgenommen: mehrjährige Zugehörigkeit zum Unternehmen, hohe Akzeptanz bei ihren Kollegen, Veränderungen gegenüber aufgeschlossen und kommunikativ. Also die wenigen, auf die es ankommt. Denn diese hatten die Aufgabe, den Change im Alltag und vor Ort voran zu bringen. Wir haben dieses Team einmal im Monat für zwei Tage Workshop begleitet: mit TeamEntwicklung, Trainings zum Thema Change, Kommunikation und Konfliktmanagement, aktuellen Themen und in enger Abstimmung mit dem Bereichsleiter, dem sie massiv den Rücken frei hielten durch ihren Einsatz.
Erst im zweiten Schritt kamen die Führungskräfte dazu, was zu einiger Irritation führte, da zum Teil Mitarbeiter mehr über den Change wußten als sie selbst. Wir haben das bewusst so gehandhabt, um einigen Führungskräften die Notwendigkeit des Change zu verdeutlichen. Auch die Führungskräfte wurden kontinuierlich per Workshop (u.a. Führen im Change) und Coaching begleitet. Die Führungskräfte arbeiteten während der ersten beiden Workshops gemeinsam eine neue Organisation aus – standort-übergreifend und fachbezogen. Mit diesen neu gegründeten Teams arbeiteten wir im nächsten Schritt weiter.
Im dritten Schritt wurden die neuen Teams per Workshop in die Veränderung begleitet. Hier ging es um Themen wie Kennenlernen, Erfahrungsaustausch, Erwartungen und Vereinbarungen. Für einige Mitarbeiter war es sehr neu, sich auf diese Art und Weise zu begegnen. Insgesamt wurde der Changeprozess jedoch als positiv wahrgenommen.
Wir haben erreicht, daß die Kultur sich völlig verändert hat: von einer hierarchischen Führung hin zu einer Begegnung auf Augenhöhe. Die Kollegen untereinander und der Chef werden beispielweise jetzt geduzt, im Meeting Themen diskutiert statt angesagt – einiges an Themen gemeinsam entschieden. Mitarbeiter telefonieren Standort-übergreifend oder entscheiden, daß sie zu dem Kollegen fahren, um face-to-face zu meeten, Probleme werden gemeinsam gelöst, von den Erfahrungen der Anderen gelernt.
Und die Reise geht weiter – der nächste massive Change steht an, diesmal aber ohne uns, die ChangeAgents haben diese Rolle übernommen.
Sie befinden sich in einer ähnlichen Situation? Lassen Sie uns sprechen – unverbindlich und kostenfrei im Erst-Gespräch…
